21 de October, 2005
El principio de incompetencia de Peter
Aprovechando la cita de Microsiervos, hablar� del archiconocido Principio de Peter y su aplicaci�n al mundo de la consultor�a…
“En una jerarqu�a, todo empleado tiende a ascender hasta alcanzar su nivel
de incompetencia.”
Un t�o perspicaz, este Peter. Su principio viene de la mera observaci�n de la realidad: en una jerarqu�a, a quien lo hace bien en un nivel se le premia con un ascenso. Si lo hace bien en su nuevo puesto, se le premia con un nuevo ascenso. Y si lo hace mal… se queda ah�, haci�ndolo mal y perjudicando al conjunto de la organizaci�n.
De esta forma, el mecanismo del ascenso, concebido como un premio, acaba transform�ndose en un perjuicio para el conjunto y tambi�n para el individuo, que acabar� frustrado a la fuerza dedic�ndose a algo que no se le da bien.
En consultor�a, el proceso es claro aunque tiene un matiz, que es la filosof�a (no en todos los sitios existe) del “Up or out”. Efectivamente, en consultor�a tambi�n se concibe el ascenso como premio a un buen desempe�o. Si eres un buen junior o analista, pasar�s a ser senior o jefe de equipo. Si eres un buen senior o jefe de equipo, pasar�s a ser gerente. Si eres un buen gerente, pasar�s a socio…
Ahora bien, �qu� pasa si, como fruto del ascenso, llegas a una posici�n en la que no eres tan bueno? No es una circunstancia extra�a, teniendo en cuenta que las habilidades y responsabilidades en cada uno de los estados de la carrera del consultor son sensiblemente diferentes a las de el escal�n inmediatamente anterior, y no hay nada que asegure que un buen analista ser� capaz de gestionar un equipo, ni que un buen gestor de equipo sea un buen comercial.
Si el “up or out” est� vigente, el da�o a la organizaci�n y al propio individuo, fruto de un ascenso a una posici�n donde se es incompetente, est� acotado: y es que las personas con un desempe�o flojo son, antes o despu�s, “invitadas a marcharse” dejando su hueco a otros aspirantes.
Evidentemente, esto no soluciona los problemas de fondo, que en mi opini�n son dos:
�no ser�a mejor plantear los ascensos mediante una evaluaci�n del potencial, y no como un premio al desempe�o? Y en ese caso, �qu� alternativas al ascenso habr�a que poner en marcha para premiar a quien tiene un buen desempe�o, pero no tiene un buen potencial para ir al siguiente escal�n?
Ah� queda.
8 comentarios
Yo pienso que �ste es un mal cong�nito del negocio de la consultor�a.
Con un modelo de negocio en el que se estima el coste de los proyectos s�lo bas�ndose en los perfiles que integrar�n el equipo y en el que rara vez se piensa en objetivos estrat�gicos, sino s�lo en maximizar el margen de beneficio del proyecto y en conseguir dicho beneficio en el plazo m�s corto posible, es imposible justificar la incorporaci�n de personal de elevados costes en determinados proyectos si no es en los puestos m�s altos del escalaf�n.
En el caso que a m� me ocupa, la consultor�a tecnol�gica, se pierden extraordinarios t�cnicos por no tener tan buenas aptitudes en �mbitos de gesti�n o comercial, lo que les lleva a verse sin posibilidad alguna de progreso o mejora econ�mica, y lo que considero que es a�n peor, totalmente desmotivados.
Por contra, en las empresas del sector tecnol�gico que desarrollan productos, s� sale rentable tener perfiles de alta especializaci�n aunque su coste sea elevado.
Creo que este mismo caso es aplicable a todo tipo de servicios de consultor�a, auditor�a y similares.
Estoy completamente de acuerdo, Consultor.
Yo creo que el feliz modelo piramidal de la consultor�a est� obsoleto. Un buen t�cnico no tiene porqu� ser un buen gestor de equipos o un buen comercial. Adem�s, desde mi perspectiva, el “up or out” ya no es tan “or out” como antes… ahora la consultor�a es un sector bastante maduro, y ese halo de “nuestros consultores son unos genios expertos en todo lo que t� necesitas” ya no existe… en parte porque los que contratan consultor�a, en muchos casos, ya han pasado por ella, y saben que eso de expertos recien salidos de la carrera no existen. El “or out” es cada vez m�s dif�cil cuando algo tan “exclusivo” se est� transformando en un commodity.
Yo creo que el modelo de carrera profesional deber�a evolucionar para ajustar las categor�as a las competencias de cada uno, en vez de utilizar escalones est�ndar.
Te has olvidado, querido Consultor, de formular la �ltima pregunta, que, por lo que veo en Internet, nadie se plantea.
�Y si resulta que eres un t�cnico penoso, pero genial como gerente? Tu desempe�o nunca podr� ser lo suficientemente bueno como para que te asciendan, pero si ascendieras, aportar�as mucho mas valor a la empresa.
Y si encima, alguien por casualidad lo nota, y te asciende por encima de otros t�cnicos mucho mejores que tu en su trabajo, todo el mundo murmura, y tenemos el “efecto trepa”, que, por los escritos en los blogs siempre parece que les pasa a los dem�s. Uno mismo siempre “se ha ganado su puesto”. Pero los dem�s son trepas.
Vamos, nunca he visto un blog de alguien en esta situaci�n. Todos somos excelentes programadores, o consultores o lo que sea en espera de ese anhelado ascenso que nos premia una buena actuaci�n.
Y encima: �por qu� no evaluar la capacidad de cada persona en la empresa para un puesto? �Por qu� tienes que ascender a un analista que lo est� haciendo impresionantemente bien a un puesto (jefe de proyecto) que posiblemente no se le de bien, en lugar de ascender al analista que menos productivo es, pero que como jefe a lo mejor aportar�a mas valor? Con un poco de mala suerte te quedas sin un buen analista y con mal jefe de proyecto. �Si yo se que puedo aportar mucho mas valor a la empresa como jefe que como currito y lo demuestro hasta el punto que me hacen jefe, soy un trepa? Parece que si.
Invito a la reflexi�n sobre este tema, para enfocar determinados temas desde otro punto de vista.
Nada que objetar a los comentarios anteriores, s�lo puntualizar que los ascensos no son siempre saltos “cu�nticos” a ciegas sino que hay periodos transitorios. Por ejemplo a un analista no lo promocionan a jefe de equipo sin m�s, sino que durante su �poca de analista se le prueba a ver como gestiona un peque�o equipo. Otro ejemplo: al consultor se le hace participar en procesos de venta antes de promocionarlo a gerente.
Adem�s a�adir�a que si eliminas el modelo piramidal de las grandes consultoras te cargas uno de sus pilares de funcionamiento: que la gente trabaje muchas m�s horas de las que cobran. Si sabes que si haces las cosas “no-mal” y trabajas 60 horas por semana tienes un aumento en septiembre del 10-20% (o m�s), te dejas los cuernos en el proyecto.
Hay adem�s otros factores como el miedo a ser expulsado de una (supuesta) �lite, ser arrastrado por el equipo, lealtades/amistades personales, etc… pero eso es harina de otro costal
De todas formas me consta que en algunas de las grandes (lo se por ex-compa�eros) ya est�n redefiniendo los modelos de carrera. B�sicamente separando por tipo de trayectorias (en algunas se mantiene el “up-or-out” y en otras se aceptan las “landing positions”)
Pues coincido casi plenamente con todos. Mi comentario es que lo del “up-or-out”, pero sin el “or-out”, me suena a lo que los funcionarios llaman: “puente de plata“.
Tambi�n coincido bastante con esa pregunta de zhalim de “�qu� pasa si no eres buen t�cnico pero te revelas como un buen gestor?” Lo malo es que en empresas como en la que estoy actualmente, si entras como t�cnico, eres t�cnico de por vida y vice-versa; no hay opci�n de “cambiar” de perfil. Lo m�s normal es que exista una pol�tica de empresa que permita identificar este tipo de situaciones, de analizar los comportamientos de los empleados para aprovechar al m�ximo su rendimiento en funci�n de sus capacidades. Pero… Se�ores, no nos enga�emos, que esto es Espa�
Creo que todos estamos bastante de acuerdo. Es evidente que, como dice tic616, los ascensos no son a ciegas. Uno sabe, m�s o menos, c�mo se va a comportar el ascendido en su nuevo puesto. As� que una opci�n es permitir el acceso a esas semipromociones a m�s empleados, no s�lo a los de mejor evaluaci�n.
Por cierto, uno de los problemas de esta filosof�a es que algunos se tiran muchos a�os en el proceso de cambio. Cuando te quieres dar cuenta llevas dos a�os de consultor senior, ejerciendo de jefe de proyecto a tiempo completo. Y tampoco es eso.
Por otro lado, como dice Gonzalo, las cosas no son como eran. Poco a poco las empresas empiezan a admitir que no pueden echar a la calle a ciertos trabajadores. De hecho, cada vez m�s se crean nuevas categor�as a base de a�adirle “senior” u otros adjetivos a la categor�a que ya existe.
Tremendamente interesantes vuestras aportaciones. Dan para mucha reflexi�n. Yo s� creo que algo est� cambiando en las empresas de consultor�a. Sin embargo, es cierto que la rotaci�n m�s o menos forzosa era una de las claves que permit�an ofrecer, a quienes quedasen, unas perspectivas de crecimiento (profesional y salarial) que justificaban los sobreesfuerzos.
Si ya no se da esa rotaci�n… �podremos seguir ofreciendo esas carreras?
Y lo que plantea zhalim de los trepas, es cierto: est� muy metido en nuestra cultura que el “ascenso” es la �nica forma de premio realmente importante, nadie se resignar� a ser un buen “t�cnico”, si no asciende se sentir� fracasado,y siempre pensar� que hab�a hecho m�s m�ritos (mirad, vuelve el subconsciente: ascender como consecuencia de los m�ritos adquiridos, no del potencial mostrado) que el otro.
[...] Probablemente se trate de uno de los más importantes temas por resolver en el ámbito del desarrollo profesional: la incapacidad de gestionar adecuadamente a los que hacen bien su trabajo. Porque normalmente, a quien está en esta situación, se le trata de recompensar, con dinero y prestigio. El problema suele venir derivado en que la forma más habitual de dar ese dinero y ese prestigio es “ascendiendo” a la persona a un puesto de más responsabilidad. Puesto que suele llevar aparejado un cambio en las tareas a realizar, y también en las capacidades y habilidades necesarias para desarrollarlo bien. El resultado en la mayorÃa de las ocasiones, como bien sabemos, es nefasto: un buen profesional deja de aportar lo que tan bien estaba aportando en su puesto anterior (eso que pierde la empresa) y a cambio gastamos más dinero para mantenerle en una posición en la que ni sus resultados son tan positivos para la empresa y en la que encima le provocamos un alto grado de ansiedad y de frustración. A nivel general, el ya consabido Principio de Peter, nefasto en la medida en que empeora el desempeño global de las personas. En vez de tener a las personas puestas en donde mejor se sienten y donde más aportan, nos empeñamos en ponerlas en sitios peores y encima gastando más dinero en el proceso. [...]